Оценка персонала по компетенциям

Идеалы не нужны.

Ведь требуются не идеалы, а норма действий.

Харуки Мураками

Любая оценка – это сравнение объекта с каким-либо эталоном. И, если нам нужно оценить сотрудников, то для этого вначале надо сделать некий «эталон» сотрудника, с которым мы уже будем сравнивать персонал, выявляя то, чего не хватает относительно эталона. Исходя из этого, компании переходят на оценку персонала по компетенциям. И начинают разработку системы оценки с того, что разрабатывают модель компетенций, то есть тот самый «эталон» сотрудника компании.

Прежде чем запускать оценку сотрудников, необходимо знать:

• Какие знания, мотивация и навыки должны быть у сотрудников, чтобы быть успешными в нашей компании?

• Кого мы будем развивать?

И только после того, как у нас готова модель компетенций, т. е. эталон сотрудника, и есть список тех, кого будем с этим эталоном сравнивать, мы непосредственно переходим к оценке персонала, начинаем сравнивать, насколько реальный сотрудник совпадает с эталоном, и какие у него есть возможности для развития.

Разработка модели компетенций

Что такое компетенции?

Определение компетенций складывается из коммерческого, бизнесориентированного подхода к сотрудникам.

Компаниям сотрудники нужны для того, что бы получать результат. И компетенции – это такое рабочее поведение сотрудников, которое гарантирует компаниям нужный результат. То есть компетенции – это не только знания, умения и навыки, это то, КАК сотрудники выполняют работу.

Компании сегодня не готовы платить только за знания или умения. Что толку, если сотрудник знает, как делать работу, но не делает? Поэтому само определение компетенций включает в себя, кроме знаний и умений, еще и личностные характеристики сотрудника, и его мотивацию (См. рис.1). Ведь чтобы сотрудник вел себя согласно компетенции, например, лидерство, он должен знать, как лидировать, уметь лидировать, личностно подходить по своим характеристикам, и должен хотеть лидировать. Наверняка вам известны случаи, когда человек знает, как выполнять работу, умеет её выполнять, личностно подходит под рабочие требования, но не хочет вести себя по стандартам, и нужная нам компетенция не проявляется.

Рисунок 1.

Поэтому при разработке модели компетенций компании первым шагом составляют перечень компетенций (См. рис.2), то есть стандартов эффективного поведения, необходимого для достижения результата.

Рисунок 2. Пример перечня компетенций компании

Следующим шагом компании расписывают свои компетенции по уровням проявления по шкалам (См. рис. 3).

Рисунок 3. Пример описания компетенции Компании

Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа. После того, как вы выберете необходимую вам шкалу и распишете вашу модель компетенций в терминах необходимого рабочего поведения, вам надо будет установить необходимый или желаемый уровень развития компетенций (см. рис. 4)

Рисунок 4.

Суть оценки по компетенциям

Разрыв выявляется методом сравнения идеального профиля должности и аналогично заполненного оценочного листа конкретного сотрудника (См. рис. 5). При планировании карьеры этот же метод применяется по отношении к будущей должности, на которую сотрудник претендует.

Рисунок 5.

Для работоспособности модели компетенций она должна соответствовать нескольким требованиям:

• ясность и легкость для понимания

Чем проще сформулирована модель, тем лучше она будет работать. Особенно это касается крупных и территориально распределенных компаний. Ведь чем до большего количества сотрудников надо донести информацию, тем проще она должна быть.

В качестве примера хотелось бы привести пример модели компетенций компании – мобильного оператора (численность сотрудников около 60000 человек): Компетенции компании заключены в аббревиатуру ПРОСТО - Партнерство, Результативность, Ответственность, Смелость, Творчество, Открытость. И модель компетенций крупнейшей Российской транспортно-логистической компании (См. рис. 6)

Рисунок 6.

Легкость в запоминании, простота модели помогает во внедрении этой модели.

• учет будущих изменений

Наша модель – это живой инструмент, постоянно дорабатываемый и изменяемый. Будут меняться задачи и внешнее окружение компании. Будет меняться рынок труда, и мы будем дорабатывать нашу модель. Но на этапе разработки лучше постараться сразу ответить на вопросы ближайшего будущего:

• Какие сотрудники нам потребуются в будущем?
• Какие компетенции должны быть?
• Как это проявится в рабочем поведении?

• Четкое описание компетенций

Мы будем оценивать по модели компетенций кандидатов при подборе, сотрудников компании, кандидатов в кадровый резерв. Поэтому модель должна состоять из ясных и четких индикаторов, а не из мутных девизов и лозунгов.

Индикаторы должны быть прописаны четко, в глаголах. Например, не «имеет способности к лидерству» (а как мы поймем, что имеет? А что такое лидерство? Ведь это как харизма, по-разному определяемое всеми понятие), а «ставит задачи подчиненным, контролирует их исполнение». Нам нужно помнить, что компетенции – это поведение, и описывать их нужно в терминах поведения. Индикаторы –это ответ на вопрос «Как мы увидим, что компетенция проявляется? По какому поведению мы это поймем?»

Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.

Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается четкой структурой и терминологией, используемой в компании.

Оценка по компетенциям

Из самого определения компетенций следует, что нам нужен инструмент оценки, позволяющий оценить проявление индикаторов у сотрудников и у руководителей. Давайте рассмотрим основные методы оценки по компетенциям.

Метод «360 градусов». Метод появился в 1980-е годы. Его основная цель – оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником и могут постоянно наблюдать его поведение.

Преимущества использования этой системы состоят в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем как другие люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение.

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты (партнёры).

Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку. Опросник, который заполняют оценивающие, может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники оценки на бумажных носителях или в системе онлайн.

После сведения всех оценок, мы можем определить области развития сотрудника (См. рис. 7)

Рисунок 7.

Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный).

Департамент Труда и Занятости США определяют ассессмент как «систематический подход к сбору информации о сотрудниках». Если рассматривать ассессмент с этой точки зрения, то такой ассессмент применяется практически во всех сферах жизнедеятельности человека: в образовании, в армии. Но мы будем рассматривать бизнес как сферу приложения ассессмента. Поэтому уместней использовать следующее определение этого мероприятия: «ассессмент-центр представляет собой стандартизированную многоаспектную оценку персонала. Ассессмент включает в себя множество оценочных процедур и мероприятий: интервью, психологические тесты, деловые игры».

Основные свойства, характеризующие ассессмент-центр (См. рис. 8):

• Группа участников (обычно 4 – 12 человек), однородная по профессиональным качествам, возрасту, должности
• Собирается в одном месте
• Выполняет одни и те же задания
• Под наблюдением обученных экспертов
• Которые оценивают поведение каждого участника по одинаковым заранее разработанным критериям
• Участники знают о целях (См. таб.1) и критериях процедуры.

Таблица 1.