В компаниях и учреждениях, для которых значима экспертиза сотрудников, задача формирования кадрового резерва становится ключевой. Те организации, которые зарабатывают деньги с помощью «мозгов», вынуждены не только эти «мозги» активно развивать, но и готовить резерв под ключевые должности и управленческие позиции, чтобы в случае чего не остаться без руководящего персонала. Необходимость работы с резервистами, с талантами – как все чаще говорят в компаниях – превращается в приоритетную цель. Однако процесс формирования резерва не всегда идет гладко. В данной статье выделены семь основных ошибок, совершаемых организациями
В России программы работы с резервистами имеют продолжительную историю. Еще в советские времена управлению кадровым резервом на предприятиях уделялось большое значение. Однако сегодня, в связи с тем, что многие медицинские компании переформатируют свои программы работы с резервом, можно сделать определенные выводы по поводу того, что у некоторых из них процесс по тем или иным причинам идет не совсем гладко, и выделить основные недочеты при формировании кадрового резерва.
Ниже приведены семь типовых на сегодняшний день ошибок, которые совершают медицинские организации.
Первая ошибка состоит в том, что зачастую компания формирует и обучает кадровый резерв не для решения своих конкретных задач и проблем, а лишь с тем, чтобы соответствовать тенденциям времени («наши конкуренты готовят резервистов, нам тоже надо») либо выполнить распоряжение, отданное «сверху». Но для чего это нужно именно этой компании ни у кого представления нет, соответственно, чему обучать резервистов никто тоже не знает. В этом случае резерв создается «для галочки», а это выброшенные на ветер время и деньги.
Унифицированного резервиста не существует. Одним учреждениям нужны амбициозные, агрессивные сотрудники, другим – командные лидеры. Если не сформировать профили резервистов и не определиться, зачем вообще этот резерв нужен, что из него должно в итоге вырасти, то в результате вместо совершенно определенного инструмента решения проблем компании получится никому не нужная работа «в стол».
Вторая проблема, вытекающая из первой, – отсутствие конкретных целей и задач работы с резервом.
Для успешной работы с резервом необходимо четко понимать, какими показателями должна измеряться его эффективность. Программа развития резервистов является долгосрочной, продолжительностью больше года. Нельзя забывать, что при работе с любым длительным проектом учреждению необходимо обозначить реперные точки контроля. Соответственно, важно продумать критерии эффективности, которые будут являться некими индикаторами, указывающими на то, что резервисты действительно развиваются в нужном направлении.
Однако с этими показателями у многих возникают сложности. Некоторые организации иногда даже умудряются не учитывать четкие параметры численности резервистов, то есть вообще не понимают, сколько человек в кадровый резерв им требуется. В результате возникает классическая проблема – либо недостаток резервистов, либо их избыток.
Если сотрудник HR-департамента составил недобросовестный прогноз касательно того, сколько ключевых руководителей и специалистов в ближайшем будущем уйдет на пенсию или перейдет на новое место работы, возникнет ситуация, при которой опытные работники внезапно покинули компанию, а на их место пришли неготовые к столь ответственной должности служащие. С учетом того, что резервисты время от времени еще и увольняются, недостаток резерва оказывается действительно серьезной проблемой.
Другой крайностью является избыток кадрового резерва. В случае если, к примеру, в компании двадцать резервистов, а требуется только десять, со временем те, кто так и не дождался повышения, из-за отсутствия перспектив карьерного роста начинают увольняться и переходить в другие организации. Таким образом, получается, что фирма потратила огромные деньги, инвестировав их в резервистов, но не только не получила от этого никакой положительной отдачи, но и оказала безвозмездную услугу конкурентам, вырастив и воспитав для них высокоинтеллектуальный персонал.
Третья ошибка – неверный фильтр при оценке кандидатов для резерва. Что здесь имеется в виду? Самая распространенная практика выдвижения резервистов – это рекомендация руководителя. Обычно по всем подразделениям рассылаются письма с просьбой предложить кандидатов для кадрового резерва. В чем заключается проблема?
Руководитель не всегда рекомендует самого перспективного или самого высокоуровневого сотрудника. Часто бывает так, что начальник попросту боится, что талантливый специалист в будущем сможет составить ему самому конкуренцию и, перестраховываясь, предлагает для выдвижения в резерв слабого работника. Также начальник нередко представляет 3 кандидатуру своего хорошего знакомого или родственника. Но даже если руководитель предан компании и в приоритете у него стоит ее развитие, он все равно может решить, что лучшего сотрудника советовать не стоит, так как его будут постоянно отвлекать от основной работы разными тренингами, а потом вообще переведут из отдела. И кто же тогда будет продолжать качественно выполнять задания, ведь оставшиеся специалисты окажутся менее компетентными? Опять выходит, что в резерв предпочтительнее отправить того, кого не жалко.
Получается, что критерии выдвижения в резерв, систематизация и управление оценкой на входе, – чрезвычайно важный момент. Параметр эффективности, безусловно, обязательно должен присутствовать. Если сотрудник неэффективен на текущей позиции, маловероятно, что он что-то добьется, будучи в резерве. Но нельзя все сводить именно к этому параметру, потому что если человек справляется с поставленными задачами на своей должности, это абсолютно не гарантирует того, что он будет успешен на следующей ступени своей карьеры.
Четвертая проблема, являющаяся, возможно, самой распространенной, представляет собой следующее понимание процесса работы с резервом: резерв – это внесение сотрудников в список резервистов; на этом работа с резервом закончена. Однако это далеко не так. Резерв – это программа развития, подготовки, поддержки, мотивации и курирования специалистов. Список резервистов – это не система работы с резервом, а только основа, то, с чего эта работа начинается.
Пятая ошибка состоит в том, что многие учреждения формируют и развивают резерв, состоящий из самых креативных, перспективных и талантливых работников, старыми, консервативными методами. Молодых, активных людей нельзя обучать путем чтения занудных лекций, посещения рабочих мест, больничных палат и пр. Если уж работать с молодежью, то формы и методы обучения должны быть адекватны: различные проектные форматы, квесты, творческие задания и т.д.
Шестая ошибка: не мотивировать резервистов, а только заставлять их больше работать. В чем тут подвох?
Надо хорошо понимать, что в кадровом резерве сотруднику находиться трудно. Во-первых, многие коллеги начинают испытывать зависть («ты же у нас резервист, вот ты и иди работай»); во-вторых, возникают дополнительные трудозатраты, так как нужно больше учиться, готовиться, на это тратятся силы, при этом надо успевать качественно выполнять основную работу. Соответственно, быть в резерве – это не только почетно, но и очень сложно, так как приходится прилагать дополнительные усилия.
Однако мотивировать – не значит доплачивать. Такая мотивация привет только к тому, что резервисты за каждую дополнительную нагрузку 4 будут требовать денег. Правильная мотивация заключается в том, чтобы систематически собирать резервистов вместе, организовывать им встречи с руководством, создавать из них некое сообщество, всячески их поддерживать. И такие позитивные мотивирующие факторы необходимо учитывать уже на начальном этапе программы работы с резервом.
Седьмая ошибка, также весьма распространенная, – не использовать резервистов и таланты в проектах. Что имеется в виду?
Очень часто компании лишь учат резервистов и всячески их «развлекают»: вывозят на различные тренинги, где их кормят, поят, дарят футболки и другие сувениры. Получается, что все внимание полностью уделено проведению командообразующих мероприятий, при этом совершенно забыто, что резервисты – это еще и великолепный потенциал для решения конкретных задач компании. Тем временем продвинутые организации активно используют резервистов в проектах, в разработке новых инструментов и при решении проблем.
К примеру, фирме нужно разработать улучшения в системе обслуживания пациентов. Что делается в этом случае? Команде резервистов предлагается сделать данный проект по решению этой конкретной проблемы. Разумеется, организация всячески помогает команде, предоставляет ей экспертов, ресурсы, администраторов и пр. В итоге, во время решения задачи, мало того, что у резервистов развиваются десятки компетенций и укрепляется командный дух, но и компания получает прямую выгоду и результат.
Подводя итог, хотелось бы отметить, что на сегодняшний день организациями и учреждениями совершено уже множество ошибок, поэтому прежде чем самим наступать на грабли, грамотнее изучить опыт предшественников. Резюмируя вышеназванные семь критических ошибок, уничтожающих на корню работу с кадровым резервом, следует добавить, что всегда необходимо выстраивать свою программу, систему работы с резервом, с талантами, с высокопотенциальными сотрудниками так, чтобы изначально создавалась профилактика этих ошибок. Лучше не ждать, когда риск наступит, а наладить такую систему, при которой ни один риск никогда не наступит.