Типичные недостатки и ошибки в системах премирования,
с которыми борются компании, запуская проекты по «редизайну» системы премирования:- Платим «потому что», а не «для того чтобы». Система премирования превратилась в систему оплаты труда, которая больше ориентирована на прошлое, а не на будущее - недостаток всех повременных систем материального стимулирования.
- Непродуманное использование слишком сложных показателей оценки эффективности деятельности, либо недостаточное разъяснение причинно-следственных связей в системе премирования работникам Если я, как работник, вижу слишком сложную систему с десятками коэффициентов и интегралов, я не буду особо в этом разбираться, мне проще сразу сделать вывод – «ну вот, снова обмануть хотят, отнять мою премию». Чем проще система, тем лучше она работает, тем однозначней она воспринимается сотрудниками, тем меньше возможностей для разных трактовок и фантазий она дает.
- Отсутствие анализа эффективности работы системы премирования. В этом случае компания не может выстраивать систему проактивно, и вынуждена реактивно, от проблем судорожно перенастраивать систему премирования. Например, показаниями к разработке новой системы премирования считают:
- Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.
- Добавленная стоимость на человеческий капитал не соответствует эталонным значениям.
- Возврат инвестиций на человеческий капитал не оправдывает ожиданий акционеров.
- Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.
- Численность персонала неоправданно раздута (по сравнению с бенчмарк).
- Низкое качество работы, увеличивается количество сбоев, потерь, брака, возвратов по вине сотрудников.
- Трудности в реализации новых проектов.
- Высокая текучесть сотрудников.
Но если у нас есть четкие показатели и ориентиры по самой системе премирования, то мы решаем проблемы еще до того, как они возникли. Например, самые популярные на сегодня показатели эффективности по системе материальной мотивации:
- Дефицит/профицит Бюджета по ФОТ
- Соотношение базовой и переменной части з/п
- Доля Фонда оплаты труда в выручке
- Доля Фонда оплаты труда в операционных затратах
- Фонд оплаты труда и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ
- Процент уволившихся из-за оплаты
- Текучесть кадров по причине оплаты
- Общая текучесть персонала
- Доходы на одного сотрудника
- Производительность
Особенно качественная аналитика получается, когда мы не только смотрим динамику этих показателей, но и сравниваем свои показатели с показателями конкурентов. Например, одна из крупнейших компаний запускала проект по изменению системы премирования после того, как увидела такую картинку:
Другая федеральная сеть пересматривала систему премирования после такой аналитики:
4. Локальные нормативные акты по премированию являются формальными и не определяют реальное установление и изменение премий. Иногда встречается еще один вариант этой же проблемы – очень много разных положений и регламентов по системе премирования. Например, на одном заводе отдел оплаты труда сказал: «У нас 27 положений о премировании, и мы уже сами даже не помним, кого и за что надо премировать» Конечно, отношение у сотрудников ко всей системе явно скептическое.
5. Между премией высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы. Естественно, если весь отдел работал до ночи, выкладываясь по полной, а один из сотрудников абсолютно не напрягался, и в конце периода все получили одинаковую премию, то люди быстро понимают, что смысла надрываться абсолютно нет. Поэтому так неэффективны системы по принципу тринадцатой зарплаты, когда все вместе одинаково…
6. В системе премирования не соблюден баланс наказания и поощрения. Последние годы руководители часто жалуются, что система только положительной материальной мотивации слабо работает. «У моих сотрудников принцип – лучше за рубль лежать, чем за два бежать» То есть только мотивация достижений не работает, нужно её дополнять и мотивацией на избегание.
7. Премия во многом основана на произволе руководителей, «по договоренности». В этом случае, если премия зависит только от субъективного мнения линейных руководителей по принципу коэффициента трудового участия, мы мотивируем сотрудников не на эффективность, а на хорошие отношения с руководителем. Действительно ли мы за это готовы платить премию? Конечно, компания рассчитывает, что все руководители – люди вменяемые и лояльные, но, давайте будем реалистами, это не всегда так.
8. Для всех категорий персонала используются одинаковые периоды премирования вне зависимости от характера и результатов деятельности. Например, у всех – премия раз в месяц или раз в год. Но ведь у каждой категории сотрудников свой временной горизонт влияния, и свои форматы результата. Поэтому рабочему в цехе –своя периодичность и свои показатели, а вице-президенту – свои.
9. Доля переменной части в общем доходе сотрудников практически одинаковая для всех категорий персонала. Подход, когда у всех премия составляет одинаковые 20% от оклада по должности, не учитывает, что влияние на результаты компании у секретаря и у директора департамента продаж сильно различается, и если секретарю важнее выполнять обязанности по должностной, то привязка директора департамента продаж к результату должно быть более ощутимой для его кармана.
10. Основной премия носит условно-постоянный характер, т.е. выплата производится Компанией при отсутствии грубых нарушений со стороны работника. Эта проблема часто встречается в крупных производственных компаниях По сути, сотруднику, чтобы не получить премию, надо очень сильно постараться. И если премия вдруг не выплачивается, то компания должна объяснить, чем же сотрудник провинился. То есть премия воспринимается просто как часть заработной платы, мотивируя не на результат, а на соблюдение стандартов компании.
Проанализировав существующую систему, поняв, какие проблемы на сегодня в системе премирования есть, мы переходим к «идеальному» состоянию системы премирования. Только нужно оговориться, что «идеальной» в природе не существует.
Во-первых, есть лишь оптимальная система для нашей компании на сегодня. И то, что подходит для вертикально-интегрированной нефтяной компании, не приживется на IT-компании в 100 человек. Поэтому единой системы, подходящей для всех без исключения, не существуем. Нужно любую систему адаптировать под свой рынок, свои условия, свои масштабы, свою специфику персонала.
Во-вторых, любая система премирования временна. Невозможно раз разработать систему и всю оставшуюся жизнь работать по ней. Все меняется – ситуация и снаружи, и внутри компании, а система премирования по показателям – это лишь инструмент достижения стратегии компании, он обязан гибко меняться при изменениях в самой компании. НО, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПЕРЕЙДЕМ К ТОМУ, КАКУЮ ЖЕ СИСТЕМУ ПРЕМИРОВАНИЯ НУЖНО СТРОИТЬ, НУЖНО ПРОГОВОРИТЬ НЕСКОЛЬКО ОГРАНИЧЕНИЙ.
1. Построение системы материального стимулирования не является локальной задачей. Некоторые руководители формулируют запрос на разработку системы премирования так : «Надоело просто так премию платить. Давайте придумаем какие-нибудь показатели эффективности, что бы за них премировать» Но, уважаемые, придумывание показателей эффективности
- может превратиться в масштабный проект, затрагивающий все области и уровни управления Компанией
- зачастую ведет к необходимости реформирования системы управления и вызывает существенные организационные изменения, так как показатели ярко демонстрируют и важность подразделений в оргструктуре, и послужат лакмусовыми бумажками для выявления неэффективных людей.
3. Линейные руководители будут ключевыми пользователями системы и ее основных элементов. От них полностью зависит успех ее внедрения. Для этого необходимо максимально вовлечь руководителей в разработку системы. Самые неудачные проекты – когда систему материального стимулирования подпольно придумывает одно подразделение компании или внешние консультанты, а потом собирают руководителей и говорят: «Уважаемые руководители! Поздравляем! У нас новая система премирования. Вот показатели вас и ваших сотрудников, теперь вы за них премируетесь или депремируетесь» . Нормальная человеческая реакция – сопротивление, саботаж. Поэтому необходимо вовлекать руководителей в разработку и показателей премирования, и самой системы премирования. Да, на опыте сотен проектов я прекрасно понимаю, как это трудно, но, потеряв силы и время на этапе разработки, мы тысячекратно выигрываем на этапе внедрения.
4. Ни одна самая идеально разработанная система не будет являться заменителем лидерства и управления сотрудниками в Компании. Как мы уже говорили, целиком возлагать решение о премировании на руководителейошибочно, но и надеяться, что система позволит целиком исключить человеческий фактор несколько наивно.
И только если вы готовы учитывать все эти нюансы, мы переходим к тому, какие же на сегодня системы премирования имеют подтвержденную эффективность.
Основные принципы системы премирования.
Предлагаю обсудить основные принципы системы премирования в форме ответов на вопросы, которые задают себе компании1. На какой период мы разрабатываем систему премирования? Конечно, она будет меняться, но, с другой стороны, слишком частые изменения в системе вызывают недоверие к ней у сотрудников. Поэтому типовой горизонт для пересмотра системы – 1 раз в 2 года.
2. Сколько будет применяться схем премирования? Будет ли единая система для всех (для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)? Сегодня компании стремятся к единообразию системы во всех подразделениях Конечно, это не значит, что для всех категорий одинаковые показатели, одинаковая структура, размер, периодичность премирования. Наоборот. Но все одинаково премируются по ключевым показателям эффективности, все одинаково играют по одним правилам. Если, в противоположном случае, у нас для продающих подразделений есть показатели, а бухгалтерия и юристы получают премию только за отсутствие замечаний да за выполнение распоряжений руководства, то недовольство системой будет у всех. Каждое подразделение будет подозревать, что у соседей система лучше. Кроме того, единая система формирует единую терминологию, единое смысловое поле команды.
3. Как система премирования будет связана с системой найма (как платить в период испытательного срока)? На этот вопрос нет однозначного ответа, тут больше зависимость от политики и ценностей компании. Кто-то принимает решение, что на период первых трех месяцев работы новый сотрудник не попадает под систему премирования, а кто-то руководствуется философией «какая разница, сколько сотрудник проработал в компании, если он эффективен?». Главное- четко прописать именно ваш подход в положении.
4. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)? Наша тема- система премирования- является составной частью единой системы мотивации в компании. Поэтому необходимо определить, на что будет основной упор. Но для этого нужно понимать, что каждая часть общей системы мотивации имеет свои цели. Заработной платой по должности мы «покупаем» у сотрудника его рабочее время, выполнение обязанностей по должностной инструкции и соблюдение стандартов компании, как, например, приходить на работу вовремя. Поэтому часто приходится бороться с руководителями, которые предлагают премировать себя за «отсутствие нарушений дисциплины сотрудниками подразделения», ведь предполагается, что это является обязанностью руководителя, что учтено в его заработной плате. Премией мы «покупаем» результат, эффективность, то, что сверх обязанностей по должностной. А соцпакетами, нематериальной мотивацией мы «покупаем» лояльность, приверженность, вовлеченность. Так что отвечая на этот вопрос, компании нужно определиться, что мы в первую очередь хотим «купить» у сотрудников.
5. Является ли политика по премиям секретной или публичной? А вот на этот вопрос уже есть типовой ответ. Компании все больше информируют сотрудников о системе премирования через собрания, обучение, мастерклассы, рассылки, брошюры, плакаты, видео-фильмы. Ведь чем больше сотрудники узнают о премировании в компании от самой компании, тем меньше будет слухов, сплетен и фантазий в курилке.
Итак, какие же самые эффективные на сегодня системы премирования?
Наибольшей применимостью заслуженно пользуются системы премирования на основе ключевых показателей эффективности. Ниже приводятся типовые решения компаний при настройке такой системы:
Конечно, каждая компания сама решает, какое соотношение показателей эффективности командных и индивидуальных будет в карте премирования сотрудника, у каких показателей будет больше весь в премии
Вес показателя в структуре премии характеризует с одной стороны значимость данного показателя для работодателя, с другой – степень влияния на данный показатель исполнителя.
Поэтому, когда каждый сотрудник получает свою карту премирования, как в следующем примере, он понимает, на чем ему сосредоточить свои усилия для получения квартальной премии.
Пример карты премирования торговой компании
Работник (подпись):
Дата:
Непосредственный руководитель (подпись):
Дата:
Не рекомендуется устанавливать вес показателя ниже 10% и выше 80% в структуре премии, так как в этом случае получается перекос системы. Кроме того, настройка системы премирования должна настраиваться с учетом того, будут ли показатели в карте сотрудника автономны, или взаимоувязаны.
Первый подход:
Второй подход:
Важны все показатели. Не достижение одного ведет к невыплате общей суммы премии
Но, когда у нас даже по каждой должности есть четкие показатели и карты премирования, нужно установить единые подходы, единые правила по системе премирования, без которых невозможно будет жить и работать по новой системе.
Когда мы начнем работать в новой системе, при расчете премий возникнут вопросы начисления премий по таким вопросам, как:
• Переведенные сотрудники во время периода премирования
• Сверхурочные – учитываются ли они при расчете премий?
• Отпуск
• Изменение графика работы. Будет ли это учитываться при расчете премии за период? • Продвижения
• Уход на пенсию
• Уход из компании
И эти вопросы – системные, на них нужно ответить прежде чем запускать новую систему премирования.
Пример принципов премирования компании электроэнергетики
1. Премия по КПЭ рассчитывается исходя из оклада работника без учета любых видов надбавок
2. В случае если работник в течение года был переведен с одной должности на другую, на работника составляется новая карта КПЭ (для новой должности) и премия рассчитывается пропорционально по каждой карте КПЭ.
3. В случае если у работника в течение года был изменен оклад, премия рассчитывается пропорционально для каждого размера оклада.
4. Если работник был принят в организацию 1 октября или позже 1 октября отчетного года, премия по КПЭ не выплачивается.
5. Если работник переведен на должность 1 октября или позже 1 октября, карта КПЭ для новой должности не разрабатывается, премия по КПЭ выплачивается по старой карте за целый год.
6. Если работник уволился 31 декабря или ранее 31 декабря отчетного года, то премия по КПЭ не выплачивается (за исключением перевода или соглашения сторон)
7. Если работник имеет дисциплинарное взыскание в отчетном году, премия по КПЭ не выплачивается.
8. В расчет суммы премии по КПЭ не включаются любые периоды отсутствия работника на работе, за исключением ежегодного основного и дополнительного отпусков.
И прописывая все эти обязательные вещи в нашем положении о премировании, все-таки необходимо помнить, что главная цель системы премирования – это моделирование желаемого поведения руководителей и сотрудников:
• Достижение амбициозных финансовых и операционных результатов
• Генерация и выполнение стратегических инициатив, повышающих конкурентоспособность и стоимость компании
• Коллегиальность в принятии решений, помощь друг другу в их реализации, работа в одной команде с другими сотрудниками и подразделениями
• Привлечение и развитие перспективных руководителей и сотрудников
• Постоянное совершенствование используемых управленческих навыков и инструментов, самообразования.