Когда стоит пересматривать существующую систему мотивации?
Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.
Добавленная стоимость на человеческий капитал не соответствует эталонным значениям.
Возврат инвестиций на человеческий капитал не оправдывает ожиданий акционеров.
Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.
Численность персонала неоправданно раздута (по сравнению с бенчмарк).
Низкое качество работы.
Трудности в реализации новых проектов.
Высокая текучесть сотрудников.
Низкая лояльность работников организации, организационный цинизм.
Диагностика: статистика и иные инструменты Проанализировав существующую систему, поняв, какие проблемы на сегодня в системе мотивации есть, мы переходим к «идеальному» состоянию системы мотивации. Только нужно оговориться, что «идеальной» в природе не существует.
Во-первых, есть лишь оптимальная система для нашей компании на сегодня. И то, что подходит для вертикально-интегрированной нефтяной компании, не приживется на IT- компании в 100 человек. Поэтому единой системы, подходящей для всех без исключения, не существуем. Нужно любую систему адаптировать под свой рынок, свои условия, свои масштабы, свою специфику персонала.
Во-вторых, любая система мотивации временна. Невозможно раз разработать систему и всю оставшуюся жизнь работать по ней. Все меняется – ситуация и снаружи, и внутри компании, а система мотивации по показателям – это лишь инструмент достижения стратегии компании, он обязан гибко меняться при изменениях в самой компании. НО, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПЕРЕЙДЕМ К ТОМУ, КАКУЮ ЖЕ СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ НУЖНО СТРОИТЬ, НУЖНО ПРОГОВОРИТЬ НЕСКОЛЬКО ОГРАНИЧЕНИЙ.
1. Построение системы материального стимулирования не является локальной задачей. Некоторые руководители формулируют запрос на разработку системы мотивации так : «Надоело просто так премию платить. Давайте придумаем какие- нибудь показатели эффективности, что бы за них премировать» Но, уважаемые, придумывание показателей эффективности
может превратиться в масштабный проект, затрагивающий все области и уровни управления Компанией
зачастую ведет к необходимости реформирования системы управления и вызывает существенные организационные изменения, так как показатели ярко демонстрируют и важность подразделений в оргструктуре, и послужат лакмусовыми бумажками для выявления неэффективных людей.
2. Проект не может быть реализован без вовлечения Руководства Компании. Поэтому, если вы рассчитываете, что система мотивации как-то сама тихонечко разработается без участия первых лиц, то лучше и не начинать изменения системы.
3. Линейные руководители будут ключевыми пользователями системы и ее основных элементов.
От них полностью зависит успех ее внедрения. Для этого необходимо максимально вовлечь руководителей в разработку системы. Самые неудачные проекты – когда систему материального стимулирования подпольно придумывает одно подразделение компании или внешние консультанты, а потом собирают руководителей и говорят: «Уважаемые руководители! Поздравляем! У нас новая система мотивации. Вот показатели вас и ваших сотрудников, теперь вы за них премируетесь или депремируетесь». Нормальная человеческая реакция – сопротивление, саботаж. Поэтому необходимо вовлекать руководителей в разработку и показателей мотивации, и самой системы мотивации. Да, на опыте сотен проектов я прекрасно понимаю, как это трудно, но, потеряв силы и время на этапе разработки, мы тысячекратно выигрываем на этапе внедрения.
4. Ни одна самая идеально разработанная система не будет являться заменителем лидерства и управления сотрудниками в Компании. Как мы уже говорили, целиком возлагать решение о премировании на руководителей- ошибочно, но и надеяться, что система позволит целиком исключить человеческий фактор несколько наивно.
Показатели эффективности - Оклады и премии Главная цель системы управления эффективностью – перейти от «Можно управлять только тем, что можно измерить» к «То, что можно измерить, можно улучшить!». Поэтому улучшение системы мотивации можно начинать только после того, как мы определили и рассчитали текущие показатели эффективности системы. По каким показателям чаще всего компании измеряют эффективность системы мотивации?
Дефицит/профицит Бюджета по ФОТ
Средняя заработная плата в разрезе категорий
Соотношение базовой и переменной части з/п
Доля ФОТ в выручке
Доля ФОТ в операционных затратах
ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ
Процент уволившихся из-за оплаты
Абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате
Индекс удовлетворенности сотрудников
Текучесть кадров по причине оплаты
Продолжительность цикла подготовки платежных ведомостей
Процент ошибок на цикл начисления заработной платы
Относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость)
Общая текучесть персонала
Доходы на одного сотрудника
Производительность
Рентабельность сотрудника
Вопросы для проверки работы системы:
Ориентированность на результат (что нам дает система мотивации?)
Сбор и анализ информации (где мы находимся?)
Расстановка правильных приоритетов (туда ли направляет система вознаграждения сотрудников компании?)
Решение проблем(какие проблемы существуют в системе вознаграждения сегодня?)
Инновационность (насколько система мотивации влияет на развитие компании/подразделения/сотрудника?)
Поиск и оценка альтернатив (насколько у нас лучше или хуже, чем у других?)
Планирование (как достигаем результат?)
Принятие решений (количество инцидентов по одной и той же проблеме?)
Гибкость, адаптивность (кто и как принимает решение по изменению системы мотивации?)