- Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.
- Добавленная стоимость на человеческий капитал не соответствует эталонным значениям.
- Возврат инвестиций на человеческий капитал не оправдывает ожиданий акционеров.
- Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.
- Численность персонала неоправданно раздута (по сравнению с бенчмарк).
- Низкое качество работы.
- Трудности в реализации новых проектов.
- Высокая текучесть сотрудников.
- Низкая лояльность работников организации, организационный цинизм.
Диагностика: статистика и иные инструменты
Проанализировав существующую систему, поняв, какие проблемы на сегодня в системе мотивации есть, мы переходим к «идеальному» состоянию системы мотивации. Только нужно оговориться, что «идеальной» в природе не существует.
Во-первых, есть лишь оптимальная система для нашей компании на сегодня. И то, что подходит для вертикально-интегрированной нефтяной компании, не приживется на IT- компании в 100 человек. Поэтому единой системы, подходящей для всех без исключения, не существуем. Нужно любую систему адаптировать под свой рынок, свои условия, свои масштабы, свою специфику персонала.
Во-вторых, любая система мотивации временна. Невозможно раз разработать систему и всю оставшуюся жизнь работать по ней. Все меняется – ситуация и снаружи, и внутри компании, а система мотивации по показателям – это лишь инструмент достижения стратегии компании, он обязан гибко меняться при изменениях в самой компании.
НО, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПЕРЕЙДЕМ К ТОМУ, КАКУЮ ЖЕ СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ НУЖНО СТРОИТЬ, НУЖНО ПРОГОВОРИТЬ НЕСКОЛЬКО ОГРАНИЧЕНИЙ.
1. Построение системы материального стимулирования не является локальной задачей.
Некоторые руководители формулируют запрос на разработку системы мотивации так : «Надоело просто так премию платить. Давайте придумаем какие- нибудь показатели эффективности, что бы за них премировать» Но, уважаемые, придумывание показателей эффективности
- может превратиться в масштабный проект, затрагивающий все области и уровни управления Компанией
- зачастую ведет к необходимости реформирования системы управления и вызывает существенные организационные изменения, так как показатели ярко демонстрируют и важность подразделений в оргструктуре, и послужат лакмусовыми бумажками для выявления неэффективных людей.
2. Проект не может быть реализован без вовлечения Руководства Компании.
Поэтому, если вы рассчитываете, что система мотивации как-то сама тихонечко разработается без участия первых лиц, то лучше и не начинать изменения системы.
3. Линейные руководители будут ключевыми пользователями системы и ее основных элементов.
От них полностью зависит успех ее внедрения. Для этого необходимо максимально вовлечь руководителей в разработку системы. Самые неудачные проекты – когда систему материального стимулирования подпольно придумывает одно подразделение компании или внешние консультанты, а потом собирают руководителей и говорят: «Уважаемые руководители! Поздравляем! У нас новая система мотивации. Вот показатели вас и ваших сотрудников, теперь вы за них премируетесь или депремируетесь». Нормальная человеческая реакция – сопротивление, саботаж. Поэтому необходимо вовлекать руководителей в разработку и показателей мотивации, и самой системы мотивации. Да, на опыте сотен проектов я прекрасно понимаю, как это трудно, но, потеряв силы и время на этапе разработки, мы тысячекратно выигрываем на этапе внедрения.
4. Ни одна самая идеально разработанная система не будет являться заменителем лидерства и управления сотрудниками в Компании.
Как мы уже говорили, целиком возлагать решение о премировании на руководителей- ошибочно, но и надеяться, что система позволит целиком исключить человеческий фактор несколько наивно.
Показатели эффективности - Оклады и премии
Главная цель системы управления эффективностью – перейти от «Можно управлять только тем, что можно измерить» к «То, что можно измерить, можно улучшить!». Поэтому улучшение системы мотивации можно начинать только после того, как мы определили и рассчитали текущие показатели эффективности системы. По каким показателям чаще всего компании измеряют эффективность системы мотивации?
- Дефицит/профицит Бюджета по ФОТ
- Средняя заработная плата в разрезе категорий
- Соотношение базовой и переменной части з/п
- Доля ФОТ в выручке
- Доля ФОТ в операционных затратах
- ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ
- Процент уволившихся из-за оплаты
- Абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате
- Индекс удовлетворенности сотрудников
- Текучесть кадров по причине оплаты
- Продолжительность цикла подготовки платежных ведомостей
- Процент ошибок на цикл начисления заработной платы
- Относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость)
- Общая текучесть персонала
- Доходы на одного сотрудника
- Производительность
- Рентабельность сотрудника
Вопросы для проверки работы системы:
- Ориентированность на результат (что нам дает система мотивации?)
- Сбор и анализ информации (где мы находимся?)
- Расстановка правильных приоритетов (туда ли направляет система вознаграждения сотрудников компании?)
- Решение проблем(какие проблемы существуют в системе вознаграждения сегодня?)
- Инновационность (насколько система мотивации влияет на развитие компании/подразделения/сотрудника?)
- Поиск и оценка альтернатив (насколько у нас лучше или хуже, чем у других?)
- Планирование (как достигаем результат?)
- Принятие решений (количество инцидентов по одной и той же проблеме?)
- Гибкость, адаптивность (кто и как принимает решение по изменению системы мотивации?)