Создание и развитие успешной команды в сложных экономических условиях

Причины внимания к командным методам работы

В данной статье мы рассматриваем, почему, казалось бы, в такое сложное для компаний время они уделяют столь большое внимание именно командным методам работы. Также мы разберем современные методы создания команд.

В данной статье мы рассматриваем, почему, казалось бы, в такое сложное для компаний время они уделяют столь большое внимание именно командным методам работы. Также мы разберем современные методы создания команд.

Итак, начнем с первого вопроса: чем вызвано сегодня такое огромнейшее внимание к командным методам работы с сотрудниками? Почему компании не только управляют командообразованием, но и создают целые сообщества?

Во-первых, не зря в заголовке обозначены экономические условия, так как в первую очередь это вопрос экономики. Существует несколько моментов, когда командная работа с сотрудниками влияет на прибыль компании. Первый: работая в командах, сотрудники меньше времени тратят на политику и конфликты, вместо этого они получают взаимную поддержку и помощь. Получается, что чем меньше они отвлекаются на какие-то вопросы, не связанные с их прямыми обязанностями, тем больше времени работают на компанию. Все большее количество организаций начинает понимать, что в этом кроется значительный источник дохода. Компания экономит на обучении сотрудников, так как появляется взаимообучение; по этой же причине гораздо быстрее усваиваются и применяются новые практики и инструменты.

Еще один момент, связанный именно с экономической эффективностью: если в компании или в подразделении думает и принимает решения один руководитель, то скорость реагирования уменьшается, а время принятия решений, то есть потерянное время, резко увеличивается. Сегодня условия на рынке меняются так стремительно, что невозможно заранее прописать задачи, которые руководитель и сотрудники обязаны выполнить. В связи с этим происходит массовый уход от административных стилей управления.

Плюсом командной работы также является сокращение конфликтов на стыке – я свое сделал, а делать что-то для других я уже не буду. Это весьма ярко отражается в том, какие системы мотивации сегодня выстраивают компании. Если раньше в приоритете были конкуренция, соревновательность, стимулирование по принципу Джека Уэлча, когда в организации должны работать только лучшие, то сегодня руководители все чаще выбирают командные методы, то есть опираются на командные, коллективные показатели.

Следующий момент, почему сегодня, несмотря на сложность ситуации во многих компаниях, все-таки расширяются сферы и инструменты управления командами: так легче управлять трансформациями, потому что быстрее идет перестроение, меняются подходы и практики. В связи с этим, данная тема обусловлена не только экономическими показателями, но и тем, что мир сильно изменился, поэтому организации вынуждены реагировать, пересматривая свои инструменты работы с персоналом.

Давайте сейчас разберемся, чем команда отличается от группы. Допустим, перед нами две кучки людей, в каждой из которых по десять человек. Где же нарисовать ту границу, за которой группа сидящих в одном помещении сотрудников становится командой?

В первую очередь команде нужна общая цель. Работники должны понимать, в каком направлении они все вместе движутся.

Помимо общей цели участников команды объединяют некие сложившиеся связи и роли. Важно отметить, что про роль лидера команды, которая первой приходит на ум, здесь говориться не будет, так как в таком случае мы вернемся к старому, доброму, классическому подходу. Сегодня речь больше идет о разных ролях, типах и стилях лидерства. Один и тот же сотрудник в одной команде может быть лидером, в другой исполнителем, в третьей администратором и т.д. Сообщество не зависит от одного лидера, оно устойчиво к уходу отдельных руководителей. Цель его формирования – снизить влияние отдельных личностей на команду в целом.

Еще одним важным аспектом командной работы является то, что команда – это структура, которая сама может оценивать свою эффективность. Члены команды время от времени должны останавливаться и перепроверять, туда ли они идут или нет; верными ли шагами; можно ли что-то еще улучшить, сделать качественнее, быстрее, экономнее; не нужно ли расширить состав команды или, наоборот, сузить. Таким образом, сегодня в методы управления командами и в само определение команд все чаще входит важный элемент измерения эффективности и движения не только команды в целом, но и отдельных ее участников. Оценка и развитие команд – это параллельные процессы, пересекающие и усиливающие друг друга.

Еще одна отличительная черта команды заключается в том, что она играет по правилам. Однако правила не диктуются кем-то «сверху». Ни руководитель, ни даже лидер команды не указывает, как надо работать. Все чаще команды сами устанавливают себе правила, транслируют их на новых участников и имеют право на изменения и доработку. То есть командные методы работы не являются некой корпоративной библией или кодексом, а представляют собой очень гибкий инструмент управления.

Итак, как же, в основном, компании создавали и продолжают сейчас выстраивать команды?

Самое главное – это выработка совместных целей. Все чаще компании при разработке системных инструментов или единых правил уходят от модели, когда организовывалось совещание управленческого звена или отдельных специалистов, на котором разрабатывалась некая программа, и только после этого информация о ней доносилась до сотрудников. Сегодня разработка единых правил компании либо подразделения – это обсуждаемый с персоналом проект, в котором важен голос каждого. Даже компании, чей штат исчисляется десятками и сотнями тысяч сотрудников, стараются дать возможность высказаться как можно большему количеству людей посредством корпоративных газет, анкетирований, опросов и других форм и методов вовлечения сотрудников в обсуждение целей.

Чтобы все сотрудники компании, предприятия, холдинга работали как команда, они должны не только хотеть в ней работать, но и уметь. Другими словами, от них требуется высокий уровень навыков межличностных коммуникаций. Поэтому очень многое здесь связано с развитием, причем не с обучением командным методам работы, а именно с развитием командных методов.

Теперь стоит поговорить об освоении методов анализа командной деятельности. Здесь основным типовым инструментом компаний является периодическая фасилитация или модерация работы команд. Как это организации вводят в практику?

Приведем в пример компанию, занимающуюся радиоэлектронными компонентами. Каждую пятницу перед окончанием рабочего дня, с 17:00 до 18:00, руководитель любого уровня собирает своих подчиненных и проводит некое подобие планерок. Однако на них он не занимается поощрением или наказанием сотрудников, не говорит им «ты молодец, а ты – нет». Его задача состоит в том, чтобы задавать вопросы, отвечая на которые люди начинают делиться информацией (кто что смог достичь, у кого что получилось или не получилось), после чего обсуждается, что можно каждому из присутствующих посоветовать, порекомендовать, как настроить работу так, чтобы в следующем периоде имеющихся ошибок не было, чтобы результат был лучше. Таким образом, руководитель заставляет людей думать, приглашает их к диалогу, предлагает помогать друг другу. Подобные совещания дают возможность не только обучения, но и перепроверки того, в правильном ли направлении движется команда.

По мере развития команды, превращения ее в более устойчивое и надежное сообщество должна меняться и роль руководителя. Если в начале все-таки руководитель обучает, рассказывает, показывает, говорит, как делать правильно, а как неправильно, то есть выступает в роли наставника, то в конце, если у него уже организовалась зрелая команда, он должен больше переходить к роли фасилитатора, модератора, такого командного коуча, который помогает людям думать. Естественно, все это с помощью классических вопросов: у кого какие есть идеи, предложения на тему улучшения, что вы могли бы порекомендовать для того, чтобы мы достигли большего в следующем круге или на следующей неделе?

Однако бывает и так, что, несмотря на то, что цели поставлены, люди обучены и обладают необходимыми навыками, существует смена ролей и работа с конфликтами, компании продолжают сталкиваются с проблемами в командных методах работы, с тем, что называется признаками «зависания» команд, симптомами того, что команды нуждаются в помощи, в них надо вдохнуть новые силы.

Какие есть признаки «зависания» команд? Первый из них – это угасание энергии и снижение энтузиазма. Этот индикатор первыми, как правило, замечают специалисты по работе с персоналом. Они видят, что, если раньше сотрудники вечерами оставались на работе и ожесточено спорили, по субботам приходили на работу и продолжали свои дискуссии, то сейчас эта энергия, этот энтузиазм исчезают, нужно как-то команды вдохновить на новые свершения, чтобы глаза их участников снова загорелись. Последствиями затухания энергии являются появление чувства беспомощности, цинизма и недоверия; отсутствие понимания целей и перспектив; проведение беспредметных, неконструктивных, неискренних обсуждений, а также совещаний, в которых повестка дня важнее результата; возникновение ситуаций, когда одни члены команды наводят поклеп на других, а в неудачах обвиняется высшее руководство.

С чувством беспомощности, когда у сотрудников появляется уверенность, что здесь никто ничего не сможет сделать, компании стараются бороться празднованием маленьких побед. Даже если достижение незначительное, предлагается его как-то отметить всей командой, как минимум сказать друг другу спасибо. Несмотря на то, что сегодня компании обычно ставят перед собой сложные и амбициозные цели, они должны понимать, что для успешной работы недостаточно разъяснить сотрудникам, к чему в долгосрочной перспективе они должны прийти. Если перед работником поставить сразу большую как Великая Китайская стена цель, у которой не видно ни конца, ни края, то его энтузиазм быстро потухнет и появится ощущение недостижимости результата. Поэтому такую цель надо разбить на маленькие кусочки, чтобы люди могли периодически гордиться своими путь небольшими, но достижениями; они должны видеть, как потихоньку, шаг за шагом продвигаются к великой цели. В этом им помогают, в том числе, и показатели эффективности командной работы.

Чтобы избежать остальных вышеперечисленных признаков выгорания команд, компании стараются не доводить до тяжелых симптомов болезни. Как и в здравоохранении, в командообразовании целесообразно выстроить систему профилактики «зависания» команд, а не бороться уже с запущенными случаями.

Так что же компании предпринимают, чтобы не допустить выгорания сотрудников, организационного цинизма, конкуренции, политики, конфликтов в командах? Многие компании уже определились с выбором в пользу командного подхода. Следующий шаг – построение сообществ профессионалов, работающих в организации, чтобы команды становились глобальными и всепроникающими. Как строятся эти сообщества?

Первое, что нужно сделать, – это выработать долговременную цель компании. Команды создаются не для того, чтобы они просто были («конкуренты ввели такой подход, нам тоже надо»). Команда – это инструмент достижения каких-то целей и задач. В зависимости от того, какова цель, ставится задача формирования и команд, и сообществ.

Второе, компания, имеющая долгосрочную цель, должна ее прорабатывать, доводить до сотрудников. Руководители и подчиненные должны над этим работать совместно: вместе разрабатывать показатели, мероприятия для подразделений и пр.

Формирование команд и сообществ происходит все чаще за рамками компаний. Зачастую организации начинают проводить адаптационные курсы или программы для персонала еще до найма. Такой подход первыми стали практиковать IT-компании и розничные сети 10–15 лет назад. Зачем это нужно? Всем понятно, что работодатели рано или поздно все равно вынуждены начать обучать своих сотрудников, так почему бы не инициировать этот процесс до их трудоустройства? Еще на стадии отбора потенциальным кандидатам можно рассказать про компанию, про ее ценности, дать какие-то задания. Получается некое опережающее командообразование, вовлечение людей, формирование сообществ не только из сотрудников, но и из тех, кто только хочет в компании работать. Даже если компания и потенциальный кандидат по той или иной причине друг другу не подошли, все равно полезно установить с ним отношения, так как он тоже часть команды, с которой можно сотрудничать.

Развитие команд или сообществ внутри компании постоянно совмещено с оценкой. Здесь стоит особо выделить типовой инструмент – взаимную оценку. Получается, что не HR-департамент и не руководители проектов оценивают членов команды, а сами сотрудники оценивают друг друга. Но это ни в коем случае не означает, что пора начинать ябедничать. Надо помогать друг другу понимать свои слабые стороны.

Еще один важный элемент – формат. Команда – это диалог. Команда – это «мы», а не «он» и другие, кто ниже уровнем. Необходимо уходить от директивных форматов и начинать использовать мозговые штурмы, проектные методы работ в командообразовании (например, метод «опережающего делегирования»).

Каким бы сегодня дискуссионным не был вопрос по ключевым показателям эффективности (KPI), командные методы работы измеряются именно с их помощью. В первую очередь, эффективность определяется размером прибыли, так как не забываем, что экономика имеет огромнейшее значение: показателями суммарно-экономического эффекта проектов, решенных командами; долями снижения затрат; расходами на командообразование относительно доходов, которые компания получила от командных проектов. Также при измерениях эффективности считаются инновационные активности, рацпредложения, идеи: какая доля из суммарного количества выдвинутого внедрена командами, какой процент идей и предложений дал положительный экономический эффект. Учитывается и доля сотрудников компании, участвующих в командных методах работы, среднее количество проектов на одного сотрудника (так как каждый работник одновременно участвует в разных ролях в нескольких командных проектах). Измеряется скорость принятия решений, среднее время применения или внедрения нового продукта или услуги в практику компании. Стоит обратить внимание на то, что там, где используется директивный формат работы, внедрение нового продукта занимает месяц, а с переходом к командным формам – всего 12 рабочих дней.

Так как в крупных, территориально распределенных компаниях существует иерархическая структура, программы развития команд есть на всех уровнях, но различны для каждого из них. Все чаще выстраиваются вертикально интегрированные команды, в которых принимают участие сотрудники разного уровня. Однако сейчас хотелось бы подробнее остановиться на том, как выбираются форматы под разные уровни в иерархии компании. Например, для рабочих в цехе устраиваются небольшие, старые, добрые кружки качества, когда мастер или бригадир собирает всех и обсуждает план работы. Для руководителей самым оптимальным является организация фасилитаций, модераций, конференций для подчиненных. Лучший способ формирования команд – когда руководитель образует команду среди своих сотрудников, переходит от обучения к фасилитации.

Если взять формирование команды из топ-менеджеров, то можно заметить, что чем дальше от текущей деятельности руководителей ставятся задачи или упражнения для команды, тем лучше командообразующий эффект. Например, в прошлом году Центр подготовки космонавтов в Королеве предложил такую услугу для рынка: для формирования команд руководителей отправлять их в Центр на три дня, где они должны будут тренироваться на центрифугах, выполнять некие промежуточные задания, темы которых близки реальной жизни их компаний. Таким образом, топ- команда на целых три дня будет погружена в абсолютно несвойственную ей сферу деятельности. Это хороший пример способа первичного формирования команды.

Есть еще несколько важных инструментов, способствующих развитию и формированию команд. Одни из них – это вовлеченность руководителей. Ни для кого не секрет, что если генеральный директор компании играет в футбол, то вся компания играет в футбол. Поэтому наиболее благоприятная среда для построения командной формы работы создается в том коллективе, где первое лицо предпочитает работать в команде, приходит на рабочие места сотрудников, в цех, в магазин, садится рядом и что-то обсуждает с подчиненными; на корпоративных конференциях он не только выступает, но и выслушивает чужое мнение, то есть, уходит от позиции «сверху вниз» и дает понять, что здесь все равны.

Также сегодня в тренде микс внешних и внутренних участников команд. Компании все чаще вовлекают в работу тех, кто еще не оформлен в штат. Такое явление называется лабораторией корпоративных исследований. Это форма обучения, развития как резервистов, так и внутренних команд. Как это работает? Берутся команда от компании и учащиеся любого учебного заведения (не важно, учатся они по программе MBA или получают первое высшее образование). На стыке двух этих объединений формируются временные рабочие группы. Условно говоря, участник от компании может фигурировать одновременно в нескольких проектах при партнерской бизнес-школе, а любой учащийся бизнес-школы может параллельно участвовать в нескольких проектах от нескольких компаний, имеющих абсолютно разные масштабы, сроки, задачи и цели. Что в этом полезного с точки зрения компаний? Сотрудники обогащаются новыми идеями, бенчмарками, взглядами со стороны, интересными кейсами, развивают свои навыки, связанные с работой в команде и руководством другими командами. Получается, что даже резервисты развивают навыки руководства другими командами. Идет постоянное усовершенствование навыков работы в команде за счет вовлечения посторонних пользователей и сообществ.

Немаловажную роль играет и бренд программы. Компании стараются давать какое-то красивое название своим командам, как, например, «Лидеры XXI века». И это не только влияние моды. Такой подход дает отличные результаты. Люди начинают чувствовать принадлежность к определенной отдельной общности. Как это работает? Одна известная розничная сеть назвала свою команду «Командой экспертов». Известно, что эксперты – это квалифицированные и компетентные сотрудники в своей области. Однако сообщество экспертов – это уже те, кто служат наставниками для молодежи, обучают других, являются жюри в профессиональных конкурсах. Таким образом, команда экспертов – это инструмент решения десятка задач компании.

Работа с командами – не отдельный блок, а часть единого процесса, в котором смешано очень много подходов, это составляющая более глобальных программ. Возьмем пример профориентации. Одни организации работают со студентами профильных университетов, другие еще со школьниками, что зависит, кончено, от масштабов и задач компании. Естественно, команды школьников и студентов, с которыми работает компания, – это тоже ее сообщества. Чем раньше за рамками компаний начинают формироваться команды, тем меньше потом, когда их члены станут полноценными сотрудниками, тратится времени на размытие функциональных колодцев, кирпичных стен между подразделениями.

Все чаще в адаптационные программы встраиваются такие инструменты, которые уже из новичков формируют команды. Здесь уместно поговорить о Дне новичка. Что он из себя представляет? Это встреча продолжительностью два-три часа, на которую приглашаются новые сотрудники, присоединившиеся к компании в течение определенного периода продолжительностью в месяц/квартал, для них организуются ознакомительные командно-мотивирующие мероприятия, во время которых новенькие могут познакомиться друг с другом. При этом не имеет значения, на какую должность пришел новый сотрудник.

Также все чаще в команды и в сообщества компании вовлекаются не только те, кто работает по трудовому договору, но и фрилансеры, подрядчики, партнеры и пр., то есть границы компании размываются, вследствие чего активно размываются границы команд и сообществ.

Учитывая сложные экономические условия, компании стараются выбирать такие формы развития команд, которые принесут им пользу. Рассмотрим это на примере кейса о том, как одна крупная компания работала по проекту «Разработка грейдовой системы оплаты труда». Она выделила команды резервистов, в которых были десятки человек кадрового резерва, и разбила их на три группы, которые в параллели выполняли задания. Получилось, что в проекте участвовали и сегодняшние, и завтрашние руководители. Во время работы над проектом команды смогли договориться о правилах, провести оценку должностей, аргументировать ее и защитить. Какую пользу из этого извлекла компания? Вместо того, чтобы HRдепартамент полгода корпел над сложным проектом, его значительно быстрее сделали команды. Соответственно, теперь не только HRспециалисты должны были претворять в жизнь грейдовую систему оплаты труда. У них появились помощники, которые стали объяснять сотрудникам, что это такое, и способствовать проведению мероприятий по ее внедрению

С учетом того, что на смену поколениям Х и Y идет поколение Z, развитие команд должно проходить весело, с квестами и соревнованиями, но без жесткой конкуренции («Кто лучше помог друг другу?»), с элементами геймификации. В первую очередь это касается компаний, работающих с сотрудники молодого и среднего возраста.

Среди новых принципов работы с сообществами можно выделить динамическую оценку и динамическое развитие, амбициозные задачи, событийное научение, взаимные тренировки, метод маленьких глотков и сквозное командообразование.

Говоря о том, какие инструменты встраивают в работу уже даже не с командами, а с внутренними корпоративными сообществами, в первую очередь стоит упомянуть динамическую оценку и динамическое развитие. Эти принципы касаются не только людей, но и самой программы развития работы с командами. Приведем пример корпоративного университета одного из известных банков. Под развитие каждой компетенции формируются так называемые виртуальные команды, призванные развивать компетенцию лидерства, или работу с клиентами, или коммуникабельность и т.д. Команде выделяется один куратор-фасилитатор-модератор, который будет организовывать взаимодействие между ее членами. Два раза в неделю участники виртуально собираются и делятся своими удачами и неудачами. Модератор «подкидывает» в это сообщество книжки, фильмы, видео, вебинары и пр., связанные с темой, ради которой команда сформирована. Со временем начинают выделяться те, кто более компетентен. Такие «звездочки» постепенно приступают к обучению других, проведению различных мастер-классов. Раз в месяц или в квартал, в зависимости от того, насколько команда территориально распределена, проходит очная встреча, продолжительностью не более двух часов, на которой команда лицом к лицу обменивается информацией, рассказывает друг другу о том, что получается лучше, а что хуже.

Раз в месяц организуются взаимная оценка и обратная связь компании по программе: какие инструменты обучения и развития работают, какие нет, что следует поменять. Это позволяет быстро перестраивать саму программу развития. Получается, что несмотря на то, что цель – усовершенствование конкретной компетенции, на самом деле идет формирование команд, сообществ, которые дальше начинают обучать друг друга, помогать друг другу не только по этой компетенции, но и по другим.

Амбициозные задачи – это задачи с опережением, «на вырост». Командам предлагается самим выбрать себе задачу, чтобы она была им интересна.

Рассматривая событийное научение, можно сослаться на уже приведенный пример банковского корпоративного университета. Организация заявляет программу обучения по какой-то компетенции, хотя фактически происходит развитие командной работы. Событийное обучение – это не когда руководство собирает сотрудников на командообразование и принудительно заставляет их поднимать командный дух. Нет! Для сплочения коллектива проводятся специальные мероприятия, на которых незаметно проходит еще и развитие каких-то компетенций. Здесь подходят любые формы командных ивентов. Самый популярный из них – корпоративный театр, где происходит очень хорошее развитие навыков командной работы. Также пользуются спросом субботники и пр.

Взаимные тренировки, с одной стороны, – фундамент для построения систем управления знаниями в компании, с другой – основа для самообучающихся организаций. Сотрудники не только помогают и обучают, но и просят о помощи. Данный принцип позволяет признать свою слабость и попросить коллегу поделиться советом.

Метод маленьких глотков является еще одним важным сегодняшним трендом в построении команд и сообществ. Предпочтительнее проводить короткие командообразующие мероприятия по пять минут, но каждый день, чем длительные, многодневные, но раз в полгода. Приведем пример из практики известной крупной компании. Каждое утро, за пять минут до начала рабочего дня, руководители подразделений собирают свои команды, своих подчиненных возле доски эффективности и результативности и проводят так называемую летучку. Структура этого мероприятия такова: приветствие, подведение итогов вчерашнего дня (что достигнуто, что нет), обсуждение с коллегами, с командой целей на сегодняшний день. Так работа с сообществами превращается в ежедневную практику.

Командообразование – это сквозная работа, проходящая через все процессы, связанные с управлением персоналом, начиная с формирования бренда работодателей, системы подбора адаптации, оценки и обучения, заканчивая системами мотиваций, материальной и нематериальной, так как сообщество и команда – это один из способов мотивации, удержания и вовлечения сотрудников и в работу, и в компанию, и в команду, и в свое сообщество.