Идеальный топ–менеджер не тот, кто постоянно управляет на пинково-денежной тяге сотрудниками, а тот, кто строит системы. Тот, кто может уехать на год учиться на МВА, и без него всё будет работать. И самые эффективные топменеджеры – те, кто построил системное управление.
Для начала желательно разобраться, относительно чего или кого неэффективен топ – менеджмент в малом и среднем бизнесе. Относительно топов крупных компаний? Спорное утверждение. А вот эффективность и производительность российских топ-менеджеров относительно их коллег в других странах подтверждена свежими исследованиями (http://www.vedomosti.ru/management/articles/2015/08/10/604195-oesr-nizkayaproizvoditelnost)
Чтобы решать проблему повышения производительности топ-менеджеров малых и средних предприятий, в самом начале надо разобраться в зародыше проблемы, а именно – какие факторы снижают эффективность руководителей компаний? Только остановившись на них подробнее и проанализировав, можно выработать антитела, которые впоследствии сформируют иммунитет в управлении всем предприятием.
В первую очередь, это отсутствие замеров своей эффективности и эффективности компании. Управлять можно только тем, что мы измеряем. Конечно, большинство руководителей особенно в кризис тщательнее подсчитывает прибыль и оборот, но не считает нужным измерять эффективность отдельных подразделений и сотрудников: «Зачем? Я же и так вижу, кто и как работает…», – а это именно те показатели, которые дают устойчивость на будущее. Как правило, они связанны с рынком и клиентами, эффективностью процессов и качеством персонала. Из этой же области вытекает проблема топ- менеджеров: измерять свою собственную эффективность, не сравнивая себя с другими.
Второй важный фактор – недооценка обучения. Чтобы эффективно управлять, надо УМЕТЬ это делать. В малом бизнесе часто приходится встречать стереотип у руководителей: «Если я учусь – значит, люди подумают, что я чего-то не знаю, поэтому пусть сотрудники учатся, а я буду демонстрировать полное знание истины». И самое тяжелое последствие этого стереотипа даже не в том, что топ-менеджер начинает отставать от своих обучающихся конкурентов, а в том, что первое лицо – это пример для подражания, и персонал быстро считывает, что учиться – это «не круто», и в свою очередь начинает всячески увиливать от любых форм обучения.
Следующий недостаток современных руководителей – чрезмерная уверенность в своей уникальности и в том, что инструменты управления эффективностью, применяемые другими топ-менеджерами, компаниями и рынками, не подойдут нам и нашей компании. Такие руководители компаний предпочитают изобретать велосипед самостоятельно, не рассматривая уже существующие модели. Однако случаются и исключения, в этом отношении новое поколение топ-менеджеров гораздо прогрессивнее. Например, летом 2015 года два руководителя небольших предприятий на день обменялись компаниями: «Я один день поруковожу твоей компанией, а ты моей». По их отзывам, такой эксперимент дал большое количество идей и огромный импульс для развития каждому из них. Вместе с тем на такой эксперимент сегодня готов не всякий.
Сегодня топ-менеджеры средних и малых компаний все чаще смотрят на свою компанию только сверху вниз. Вместе с тем иногда, чтоб увидеть резервы для повышения эффективности и получить толчок к развитию, надо либо посмотреть на компанию извне (посмотреть со стороны клиента), либо снизу вверх – встать на один день на место рядового сотрудника – за прилавок или к станку.
Кроме того, сегодня среди российских руководителей высока надежда найти правильных людей и волшебников, которые сами всё сделают. Увы, построение эффективной системы управления не может быть реализовано без вовлечения топ-менеджмента. Поэтому, если вы рассчитываете, что система повышения эффективности как-то сама тихонечко разработается без участия первых лиц, то лучше и не стоит начинать изменения системы.
Еще один фактор, мешающий качественному руководству – сосредоточенность на собственной эффективности, без ее трансляции на сотрудников. Продуктивность топ-менеджера – это эффективность всех сотрудников компании, а для роста производительности надо, чтобы каждый стремился к этому росту, то есть нужна мотивация не только от первого лица, но и каждого работающего на развитие компании. Однако стоит отметить, что в системе материальной мотивации у малых и средних компаний часто встречаются следующие ошибки. Во-первых, премия во многом основана на произволе руководителей и выдается «по договоренности». В этом случае, если премия зависит только от субъективного мнения линейного руководителя, мы мотивируем сотрудников не на эффективность, а на хорошие отношения с руководителем. Действительно ли мы готовы за это платить премию? Конечно, компания рассчитывает, что все линейные руководители – люди вменяемые и лояльные, но, давайте будем реалистами, это не всегда так. Во-вторых, между премией высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы, то есть премия выплачивается сотрудникам только за результаты, полученные компанией в целом. В этом случае топ-менеджмент предполагает, что это даст командный эффект: «Мы все в одной лодке», но в итоге сотрудники обижаются на несправедливость. В особенности, если все работали до ночи, одинаково выкладываясь, а один – абсолютно не напрягался, но в конце периода все получили одинаковую премию. В таком случае люди быстро понимают, что смысла надрываться – нет. Именно поэтому так неэффективны системы по принципу тринадцатой зарплаты, когда все одинаково. Кроме того, в системе премирования не соблюден баланс наказания и поощрения. Последние годы руководители часто жалуются, что система только положительной материальной мотивации слабо работает: «У моих сотрудников принцип: лучше за рубль лежать, чем за два бежать». То есть одна мотивация достижений не работает, нужно её дополнять и мотивацией на избегание. И последнее, что нужно сказать про недостаток системы поощрений – для всех категорий персонала используются одинаковые периоды премирования вне зависимости от характера и результатов деятельности. Например, у всех – премия раз в месяц или раз в год, но ведь у каждой категории сотрудников свой временной горизонт влияния, и свои форматы результата. У рабочего в цехе – своя периодичность и свои показатели, а у топ-менеджера – свои.
Кроме того, многим российским руководителям сегодня нужно пересмотреть стиль управления, часто встречаемый авторитарный стиль уже устарел. Ключевыми пользователями системы повышения эффективности и ее основных элементов должны быть сотрудники компании, так как именно от них полностью зависит успех ее внедрения. А для этого необходимо максимально вовлечь людей в разработку этой системы. Самые неудачные проекты, когда систему подпольно придумывает топ-менеджер или внешние консультанты, а потом собирают сотрудников и говорят: «Уважаемые, поздравляем! У нас новая система. С понедельника живём по-новому». Нормальная человеческая реакция – сопротивление, саботаж. Поэтому лучше вовлекать сотрудников в разработку новых методов и инструментов, собирать идеи и предложения со всего персонала. Это трудно, но, потеряв силы и время на этапе разработки, мы тысячекратно выигрываем в мероприятиях по повышению эффективности и последующего роста всей компании. (В качестве аргументации хорошо бы подкрепить реальной статистикой, в чем будет эффективность измеряться).