Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.
Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается четкой структурой и фразеологией, используемой в компании. Какой бы ни была наша цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться к сегодняшнему и будущему сотруднику нашей компании, на которого распространяется принятая модель, и к современным и перспективным интересам компании. Оценка по компетенциям Из самого определения компетенций следует, что нам нужен инструмент оценки, позволяющий оценить проявление индикаторов у сотрудников и у руководителей. Давайте рассмотрим основные методы оценки по компетенциям.
Метод «360 градусов». Метод появился в 1980-е годы. Его основная цель – оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником и могут постоянно наблюдать его поведение.
Преимущества использования этой системы состоят в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем как другие люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение.
Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты (партнёры).
Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку. Опросник, который заполняют оценивающие, может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники оценки на бумажных носителях или в системе онлайн.
После сведения всех оценок, мы можем определить области развития сотрудника
Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный). В книге Линди Страдвик «Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей» (Hippo, 2003) ассессмент-центр определяется как мероприятие, в процессе которого кандидаты принимают участие в серии упражнений и/или тестов в присутствии обученных наблюдателей; полученные результаты оцениваются по ряду заранее сформулированных компетенций, или критериев.
Й.Баллантайн и Н.Пова определяют Центры оценки через пять основных свойств, отражающих многофакторность оценочного процесса: «группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения» (Центры оценки и развития, Hippo, 2003).
Департамент Труда и Занятости США определяют ассессмент как «систематический подход к сбору информации о сотрудниках». Если рассматривать ассессмент с этой точки зрения, то такой ассессмент применяется практически во всех сферах жизнедеятельности человека: в образовании, в армии, Но в данной работе будем рассматривать бизнес как сферу приложения ассессмента. Поэтому уместней использовать следующее определение этого мероприятия: «ассессмент-центр представляет собой стандартизированную многоаспектную оценку персонала. Ассессмент включает в себя множество оценочных процедур и мероприятий: интервью, психологические тесты, деловые игры».
Основные свойства, характеризующие ассессмент-центр:
Группа участников (обычно 4 – 12 человек), однородная по профессиональным качествам, возрасту, должности
Собирается в одном месте
Выполняет одни и те же задания
Под наблюдением обученных экспертов
Которые оценивают поведение каждого участника по одинаковым заранее разработанным критериям
Участники знают о целях и критериях процедуры.
Прообраз ассессмент-центра возник в период первой мировой войны немецкой армии. Для выяснения причин ухода офицеров были разработаны специальные игры, моделировавшие реальные ситуации, в которых оказывались военнослужащие. Позднее метод стал применяться в английских и американских вооруженных силах. В 1960-е годы американская телекоммуникационная компания AT&T построила здание для проведения оценки персонала, назвав его Assessment Center. Этот термин со временем стал употребляться для обозначения самой методики. Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Пример дизайна Ассессмент – центра
Для качественного проведения ассессмент-центра необходимо пройти несколько этапов: 1. Разработка модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения конкретной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. 2. Проведение деловой игры, в которой проявляются выбранные компетенции. Тема игры может быть любой и не обязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в сочетаниях.. 3. Индивидуальное интервью с каждым участником по результатам игры. В дополнение к кейсам могут проводиться различные, например, тесты на интеллект. 4. Общая оценка участника – сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции
5. Предоставление обратной связи участникам ассессмент-центра. Очень важно, чтобы консультанты / наблюдатели, дающие обратную связь сотрудникам, были исключительно тактичными и осторожными.
В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой. Некоторые компании покупают технологии проведения ассессментцентров и проводят внутренние ассессмент-центры уже собственными силами.
Тестирование Тестирование – метод, наиболее подходящий для оценки технических знаний. При проведении тестирования особенное внимание необходимо уделить составлению тестовых вопросов, их объективности и степени отражения реальных знаний в ответах. Вопросы тестов могут быть как закрытыми, предполагающими ответы «да» или «нет», так и многовариантными, предполагающими выбор одного или несколько вариантов ответа, и открытыми, предполагающими формулировку ответа экзаменуемым. Пример тестового задания Объединенной Авиастроительной Корпорации Хппц = 15% Хпзц = 25% Требуется: 1. Определить х цт самолета. 2. Определить вынос основной опоры шасси. Возможно ли обеспечить посадку при таком выносе ООШ. 3. Возможно ли применение грузов m = 2 000 кг с задней точки подвески (х=18 м).
Поведенческое (бихевиоральное, диагностическое, прогностическое) интервью Интервью, позволяющее с высокой точностью определить, как человек будет работать в дальнейшем, называется интервью по компетенциям, или бихевиоральным интервью (от англ. behavioral — поведенческое). Следуя специальной технологии, интервьюер узнает о привычных способах поведения человека в разнообразных деловых ситуациях. Эта информация позволяет предсказать его действия в аналогичных обстоятельствах в будущем. Этот метод особенно подходит для выявления личностных особенностей сотрудников. Выводы, сделанные на основе информации о привычных способах поведения, точны, т.к. основываются на объективных фактах из жизни человека, а не на его субъективном мнении о себе и о правильном поведении, объективны, т.к. интервью проводится по заранее составленному плану в строгом соответствии с технологией, а его результаты анализируются по заранее выделенным и описанным в специальном руководстве критериям, и прогностичны, т.е. позволяют предсказать, как человек поступит в будущем.
Достоверность, валидность оценки Данные сравнительного анализа достоверности различных методов оценки приведены ниже. Эти данные получены в ходе исследования, проведенного компанией «ЭКОПСИ консалтинг»
Данные исследования точности различных способов оценки персонала из зарубежных источников приведены в следующей таблице
Исследователи Британского психологического общества приводят следующие данные Как видно, ассессмент-центр - это процедура, обеспечивающая наиболее точную и объективную оценку Существует несколько видов ассессмент-центра:
Традиционный, направленный на диагностику, выявление стандартных компетенций.
Развивающий, направленный на выявление ключевых компетенций и на дальнейшее развитие сотрудника.
Идея провести ассессмент-центр, направленный на развитие и личности, и компании, возникла достаточно давно. В результате модификации метод стал называться Assessment and Development Centers (буквально — центр оценки и развития).
Отличие Центра оценки и развития от традиционного ассессмент-центра заключается в том, что он дает возможность сотрудникам определить свои сильные и слабые стороны, а также получить обратную связь относительно потенциала продвижения в организации, наметить возможные шаги по дальнейшему росту и развитию. В отличие от традиционного ассессмента, новый подход позволяет сконцентрироваться на диагностике сильных сторон участников, выявлении лидерского потенциала, «зон ближайшего развития».
Кроме того, есть еще ряд особенностей, которые отличают технологию Центра оценки и развития, а именно:
информация о результатах (не только количественные оценки, но и качественные характеристики) предоставляется всем участникам, а не только руководству компании;
обратная связь обеспечивается после каждого упражнения (а не только на финальном этапе);
используются гораздо более сложные упражнения для мотивации к изменениям;
при подготовке соблюдается большая степень открытости и вовлеченности участников
Обратная связь предоставляется во время индивидуальной развивающей беседы. Каждый участник знакомится с критериями и результатами оценки, обсуждает с консультантом шаги по дальнейшему обучению и развитию. В результате сотрудники начинают лучше понимать требования компании, объективнее оценивают текущий уровень своей профессиональной компетентности, намечают цели своего карьерного развития.
Сотрудники получают не только оценки, но и рекомендации по дальнейшему развитию профессиональных навыков и личностных качеств, кроме того, выявляются их потребности в развитии. Центр оценки и развития дает возможность и выявлять потенциал сотрудников, и развивать необходимые для выполнения текущей работы навыки.
По результатам оценки мы получаем: рейтинг – список сотрудников по степени развития той или иной компетенции
балльная оценка выраженности профессионально важных качеств сотрудника с текстовыми комментариями
психологический портрет сотрудника, который включает в себя: • актуальные профессионально важные и личностные качества сотрудника; • способности и потенциал сотрудника к обучению, развитию; • способности и потенциал сотрудника к профессиональному росту; рекомендации по планированию карьеры