Благодаря обучению, мы заново
создаем самих себя.
Питер Сенге
Интерес к компетенциям зародился в 70-х годах в США. Американской Ассоциацией Менеджеров были разработаны стандарты сфер компетенций персонала с акцентом на личной эффективности. Сферы компетенций основывались на навыках или поведенческих стандартах.
В настоящее время становится актуальной оценка персонала при помощи компетенций. Корпоративные модели компетенций играют важную роль в системе управления персоналом, они становятся ключевыми инструментами управления эффективностью человеческих ресурсов. Они незаменимы для крупных предприятий: если в маленьких компаниях руководители могут просто договориться о стандартах менеджмента и требованиях к сотрудникам, то для крупных предприятии необходима четкая система управления человеческими ресурсами, и именно корпоративная модель компетенций становится основой этой системы.
Прежде чем запускать программу развития сотрудников необходимо знать.
- Какие знания, мотивация и навыки должны быть у сотрудников, чтобы быть
- успешными в нашей компании?
- Кого мы будем развивать?
- Хотим ли мы развивать всех сотрудников компании?
- Или в первую очередь будем развивать молодых специалистов?
- Или наоборот – кто не менее 5 лет отработал в компании и доказал свою
- лояльность и профессионализм?
- Принципиально ли для достижения нашей стратегии, чтобы у сотрудника было
- профильное высшее образование или важнее его потенциал к развитию? И только после того, как у нас готова модель компетенций, т. е. эталон сотрудника, и есть список тех, кого будем с этим эталоном сравнивать, мы непосредственно переходим к оценке кандидатов. Начинаем сравнивать, насколько реальный кандидат совпадает с эталоном, и какие у него есть возможности для развития.
Что такое компетенции?
Определение компетенций складывается из весьма коммерческого подхода к сотрудникам.
Компаниям сотрудники нужны для того, что бы получать результат. И компетенции – это такое рабочее поведение сотрудников, которое гарантирует компаниям нужный результат. То есть компетенции – это не только знания, умения и навыки, это то, КАК сотрудники выполняют работу.
Компании сегодня не готовы платить только за знания или умения. Что толку, если сотрудник знает, как делать работу, но не делает? поэтому само определение включается в себя, кроме знаний и умений, еще и личностные характеристики сотрудника, и его мотивацию. Ведь чтобы сотрудник вел себя согласно компетенции, например, лидерство,
он должен знать, как лидировать, уметь лидировать, личностно подходить по своим характеристикам, и должен хотеть лидировать. Ведь вам прекрасно известны случаи, когда человек знает, как выполнять работу, умеет её выполнять, личностно подходит под рабочие требования, но не хочет вести себя по стандартам, и нужная нам компетенция не проявляется.
Поэтому при разработке модели компетенций компании первым шагом составляют перечень компетенций, то есть стандартов эффективного поведения, необходимого для достижения результата.
Пример перечня компетенций компании
Следующим шагом компании расписывают свои компетенции по уровням проявления по шкалам.
Шкала компетенции определяет уровень овладения данной компетенцией. Существует несколько шкал, например шкала компетенций SHL – пятибалльная, с описанием поведенческих индикаторов, или проявлений.
В ней высшим баллом — «пятеркой» — считается 80% позитивных индикаторов и отсутствие негативных; низшим баллом («единицей») называют, наоборот, 80% негативных индикаторов поведения и отсутствие позитивных. Приемлемый уровень развития компетенции отражает средний балл («тройку») — это 60% позитивных образцов поведения и присутствие некоторых негативных образцов. Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа.
Шкала компетенций «Экопси» носит больше качественный характер. В
компетенции выделяются 4 уровня:
- уровень стратегической компетентности («уровень мастерства»): сотрудники, достигшие высокого уровня развития компетенции, способны применять компетенцию в ситуациях повышенной сложности.
- уровень тактической компетентности («уровень опыта»): сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях.
- уровень ограниченной компетентности («уровень развития»): сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не всегда эффективно проявляет ее в практической работе.
- уровень некомпетентности («негативный уровень»): сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее развивать.
Эта шкала дает возможность при оценке выставлять промежуточный результат, например:
Шкала компетенций HAY GROUP включает 5 уровней:
1. Исполнители и специалисты
- исполнители, аналитики
- Старшие аналитики
- Руководитель малой группы (супервизор)
- супервизор, бухгалтер, аналитик экспортных операций и материально-
- технического обеспечения, специалист по бренду
- Младший менеджер
- Менеджер подразделения, отвечающего за один компонент отдельной функции организации/ менеджер группы
- Начальник смены
4. Директора
5. Генеральный директор отделения/вице-президент
После того, как вы выберете необходимую вам шкалу и распишете вашу модель, вам надо будет установить необходимый или желаемый уровень развития компетенций:
Колесо компетенций
Пример «Колесо компетенций «Данон»
Разрыв выявляется методом сравнения идеального профиля должности и аналогично заполненного оценочного листа конкретного сотрудника. При планировании карьеры этот же метод применяется по отношении к будущей должности, на которую сотрудник претендует.
Все компетенции можно разделить на три основные группы:
- корпоративные;
- профессионально-технические;
- управленческие.
Профессионально-технические компетенции – это компетенции, которые применимы в отношении определённой группы должностей. Составление профессионально-технических компетенций для всех должностей в организации – очень трудоёмкий и долгий процесс, на который могут уйти годы. В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей и специалистов.
Управленческие (менеджерские) компетенции – это компетенции, которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном.
Модель компетенций позволяет организовать работу по следующим направлениям деятельности компании:
При этом модель компетенций, как бы тщательно она не была проработана, не является волшебным средством. Она не превратит плохо отлаженный процесс деятельности в эффективный, не компенсирует неопытность персонала и недостаток технологического оборудования.
Разработка модели компетенций
Модель компетенций должна согласовываться со следующими стандартами качества:
- ясность и легкость для понимания
Чем проще сформулирована модель, тем лучше она будет работать. Особенно это касается крупных компаний, территориально распределенных компаний. Ведь чем до большего количества сотрудников надо донести информацию, тем проще она должна быть.
В качестве примера хотелось бы привести пример модели компетенций компании – мобильного оператора (численность сотрудников около 60000 человек): Компетенции компании заключены в аббревиатуру ПРОСТО - Партнерство, Результативность, Ответственность, Смелость, Творчество, Открытость.
И модель компетенций крупнейшей Российской транспортно-логистической компании
Легкость в запоминании, простота модели помогает во внедрении этой модели.
- полезность для всего персонала, к которому относится модель
- учет ожидаемых изменений
- Какие сотрудники нам потребуются в будущем?
- Какие компетенции должны быть?
- Как это проявится в рабочем поведении?
- включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим)
- справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели
Под справедливостью подразумевается адекватность модели ко всем пользователям.
Бывает, что этот принцип нарушается из-за того, что модель разрабатывается однородной категорией сотрудников. Например, людьми
взрослыми или, наоборот, молодыми, людьми с высшим образованием, мужчинами или женщинами. В этом случае в модели проявляются ограничения, свойственные именно этой категории людей.
Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Многие успешные компании считают: легче применять общую модель компетенций при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модель, которая бы охватывала требования, необходимые для выполнения всех задач и всех ролей.
Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.
Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается четкой структурой и фразеологией, используемой в компании.
Какой бы ни была наша цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться к сегодняшнему и будущему сотруднику нашей компании, на которого распространяется принятая модель, и к современным и перспективным интересам компании.