После проведения оценки мы получаем основу для разработки программы развития. На рисунке, приведенном ниже, даны результаты оценки виртуального сотрудника – Ивана Ивановича. Как видно из рисунка, синим цветом изображен профиль должности, т. е. как раз тот самый эталон, каким Иван Иванович должен быть, а желтым цветом - какой Иван Иванович у нас на самом деле. И мы очень наглядно видим, что по каким-то компетенциям, например, «работа в команде», Иван Иванович уже находится на необходимом уровне, а по каким-то, например, «решение проблем» явно превышает необходимый уровень.
Что делать в данном случае? Ответ может быть и таким. Если сотрудник по итогам оценки явно выше по компетентности, чем это необходимо компании, то компания может эту его особенность использовать, например, в проектах или на отдельных задачах, а может в таких случаях все оставлять, как есть и переключаться на развитие до нужного уровня не достаточно развитых, но очень необходимых компетенций. И, в частности, как ей следует поступить с компетенцией «ведение переговоров», где, как мы видим, Иван Иванович явно не дотягивает до необходимого уровня? Можно, конечно, заняться его обучением и развитием? Но, увы, не так все просто, как кажется на первый взгляд.
Мы видим, что у нашего Ивана Ивановича компетенция «ведение переговоров» находится на меньшем уровне развития, чем нам надо по эталону. Но прежде браться за развитие этой компетенции у Ивана Ивановича, необходимо разобраться, почему она находится в таком состоянии? Иван Иванович может действительно не обладать нужными знаниями и навыками, тогда ему прямая дорога в нашу целевую группу развития. Но он может не хотеть демонстрировать эту компетенцию, т. е. у него нет мотивации проводить переговоры, или он может не подходить по личностным характеристикам к этому виду деятельности. Ведь мы говорили до сих пор о том, что компетенция - это не только знать, как делать, не только уметь делать, но и хотеть, и подходить по личным параметрам к этому виду деятельности.
И только когда выясняются причины несоответствия, только тогда мы можем формировать программу развития этих компетенций. Приведем некоторые причины данного несоответствия компетенций. Неясность роли – ситуация, при которой сотрудник недостаточно адаптирован в компании, и не имеет достаточно ясной картины о своем месте в компании, своих стандартах поведения, вследствие чего не может демонстрировать нужную компетенцию.
Неподходящая среда – когда сотрудник не демонстрирует ту или иную компетенцию, потому что окружающая среда не предполагает необходимость такой компетенции. Например, не демонстрирует компетенцию «лидерство», хотя обладает таковой, из-за того, что окружение не позволит демонстрировать эту компетенцию.
Поэтому стандартом во все формы оценки по компетенциям и входит обратная связь, во время которой выясняется причина непроявленности компетенции. Ну а мы, когда видим сводные результаты оценки, понимаем, какие же компетенции нам надо развивать в первую очередь: Таким образом, наличие модели компетенций позволяет организациям:
Оценивать уровень управленческой и профессиональной квалификации сотрудников (Оценка компетенций)
Четко определять приоритеты и планировать обучение и развитие сотрудников (Планы обучения и развития)
Выбирать обучающие программы и мероприятия по развитию в максимальной степени отвечающие потребностям организации (Корпоративное предложение по обучению)
Оценивать результаты мероприятий по обучению и развитию (Оценка эффективности обучения)