Анализ потребностей в обучении персонала. Потребность в обучении персонала можно определить как разницу между необходимым и имеющимся уровнем знаний и навыков сотрудников. Можно выделить следующие базовые этапы диагностики потребности персонала в обучении: Анализ потребности в обучении персонала может быть проведен 2-мя способами:
В соответствие со стратегическими ориентирами или целями Компании
В соответствие с основными портретами компетенций сотрудников.
Система управления по результатам широко используется в практике работы компаний. Не секрет, что между этой системой и системой развития персонала существует взаимосвязь. Простой алгоритм, показанный выше на рисунке, поможет вам добиться гармоничного сосуществования обеих систем. Одновременно с постановкой целей в формате МВО происходит определение компетенций, значимых для должности, которую занимает сотрудник.
В период, предшествующий оценке результатов работы сотрудника за год, его линейный руководитель осуществляет не только мониторинг процесса достижения поставленных перед ним целей, фиксируя промежуточные результаты, но и наблюдает за тем, как проявляются необходимые компетенции в рабочем поведении сотрудника.
Наконец, наступает момент оценки результатов работы за год, во время которой происходит также оценка компетенций.
По результатам оценки происходит планирование обучения и развития сотрудника на следующий год, выплата вознаграждения, изменение условий труда и постановка целей на перспективный период.
Human Performance Improvement В международной практике управления персоналом подход к развитию людей с позиций улучшения их бизнес-результативности получил название Human Performance Improvement, или "HPI". В основе HPI-подхода лежит убеждение, что на результативность работы людей в организации влияют 3 ключевых фактора: 1. Уровень развития умений и навыков; 2. Отношение к работе (мотивация, настрой, желание достигать высоких результатов); 3. Возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес- процессов организации, либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры).
Определение потребности в обучении персонала в соответствии со стратегическими ориентирами или целями Компании. Система развития персонала компании – это лишь один из инструментов достижения целей и задач компании. Развитие персонала – не самоцель, а метод достижения плановых показателей. Именно поэтому система изначально должна выстраиваться под стратегию компании.
Например, если Компания поставила перед собой задачу «Стать к 2017 году компанией No 1 в Европе по уровню сервиса», то следующий шаг, который необходимо сделать – это понять, какой персонал должен быть подготовлен для достижения уровня «сервиса No 1», т.е. что конкретно люди должны будут знать и уметь к указанному году. Затем следует оценить качество персонала на сегодняшний день, в чем он не дотягивает до «идеального», и уже после этого переходить к тому, какая же система развития нам понадобится, чтобы из работающих сегодня людей сделать таких, какие нам необходимы для успеха в будущем.
При этом необходимо иметь в виду, что только с четкими ответами на эти вопросы мы можем выстраивать систему развития персонала, так как развитие человека (работника) – задача не одного дня, а, как правило, нескольких лет. Необходимо учитывать также, что сами задачи должны быть одного масштаба. Вспомните, например, анекдот о собрании, где на повестке дня «стояло» два вопроса: 1) починка сарая и 2) строительство коммунизма. Подумайте, если вы пишете инструкцию строительства коммунизма, то зачем вам сарай? А если – починки сарая, то причем тут коммунизм? Из представленного выше рисунка видно, что развитие персонала – не самоцель, а только метод достижения плановых показателей. Поэтому изначально система развития персонала должна выстраиваться под миссию, видение перспектив развития, стратегические цели и корпоративные ценности компании. Мы должны четко ответить себе на вопросы:
Какова стратегия компании на ближайшие 3-5 лет?
Какой персонал нам нужен для достижения этой стратегии?
Какие у людей должны быть навыки и умения сейчас, чтобы достичь успеха завтра, через год, 3 и 5 лет?
При решении задачи повышения производительности труда персонала, оптимальна следующая последовательность действий:
Определение целей компании или отдела (соответствующих SMART – критериям: конкретных, измеримых, достижимых, актуальных, ограниченных во времени).
Фиксация требований к результатам труда работников, необходимым для достижения этих целей.
Анализ текущей результативности сотрудников.
Выявление разрывов между реальной и желаемой результативностью
Определение причины разрыва и поиск путей устранения.
Если вам кажется, что единственным методом устранения разрыва является обучение, проверьте себя, задайте себе вопрос: «А сможет ли этот работник делать, то, что сейчас не делает, будучи обеспечен всеми необходимыми ресурсами, под угрозой увольнения?» Если вы ответили «Да», ищите причину разрыва в системе мотивации, планирования и контроля. Если вы дали отрицательный ответ, действительно, единственное средство – обучение.